战略型创业的知与行
2020-12-16 07:48:26
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来源:清华管理评论

导语

战略管理是打造或维持竞争优势的逻辑,创业的核心在于机会寻求和开发,二者都聚焦于组织成长、为客户创造价值和为利益相关者创造财富。作为企业,需要利用现有资源和能力保持竞争优势,同时又要开发探索新机会以应对不断发展变化的外部环境,建立企业未来的竞争优势。作为管理者,需要既要也要还要的整合性思维。战略型创业应运而生。

冯云霞、沈怡 / 文

战略型创业是指利用组织目前的竞争优势,同时探索新机遇,开发面向未来的竞争优势,以创造价值和财富。因此,战略型创业是战略管理与创业整合的产物。

VUCA时代下,不同企业战略型创业的重点不同。比如创业公司,一般是通过“行动”的方式来形成自身的战略,先行动,后总结归纳,找到模式,并形成战略。比较而言,大公司的战略型创业方式有其不同之处,它是通过“认知”的策略,用资源再部署等方式来优化战略。除此以外,企业在不同发展阶段,也需要通过对行动和认知的有机结合,来推动公司的发展。这些不同战略型创业的选择,能够帮助管理者更好地理解战略形成机制,并帮助他们来捕捉、寻找和创建独特的相互依存的业务活动,为企业创造价值。

战略型创业:边做边学

在新颖、模糊、快速和难以预测的经营环境中,决策者往往会通过试错的方式,或者是在做中学的方式来形成战略。具体方法有混搭、即兴、实验、孵化等。这其中有认知,但战略形成主要还是靠行动。艾森哈特等人的研究表明,通过试错和尝试,并从中总结经验教训,再转化为简单规则的企业家,一般都能够有效扩张他们的生意。相比较而言,那些不断尝试,但却不加以总结的创业者,则很难形成生意的规模。

除了上述试错以外,通过行动来形成战略的方法还有“混搭或拼凑”。这种方法主要指的是企业如何巧用已有的资源,并以新颖和巧妙的方式进行组合。比如在小米创业之初,雷军看到手机市场的竞争激烈,很难有机会“见缝插针”。他和团队另辟蹊径,通过移动互联网的方式,召集发烧友和粉丝,和自己共创,运用口碑进行营销。逐渐地,并不懂硬件的小米就用最少的资源,以高周转率的方式来生存,并通过这样的“行动”逐步形成自身的战略内涵:极致、快速和口碑,形成令客户尖叫的“性价比”企业战略。

“即兴表演”也是一种典型的先行后知的战略形成方式。这其中最主要的方法是通过大量的沟通和交流,以及对现实“再定义”来进行创新活动。大量的沟通和交流,能够帮助创业者或高管有效理解“令人眼花缭乱”的形势,并能够充分观察和讨论各种不同的反应。这些能够为生成新点子提供灵活性和空间。“再定义”则让企业家或高管利用偶然出现的机会,来形成“此时此刻”的战略。比如,工程师A在工作中,偶然发现了一种提高搜索速度的解决方案,同时纠正了与速度完全无关的软件错误。有了这个意外的发现以后,工程师则和同事开会讨论,认为这个发现能够为公司提供新的解决方案。公司方向因此而聚焦,并在速度方面很快有了突破,并找到了更快的解决方案。在此基础上,这个即兴动作则被定义为“快速反馈”。将其转化为产品,进行量产以后,很快为销售团队所采用,为公司带来新的订单。从上述事例可以看出,工程师A起初的工作目标只是一个漏洞的修复,但未曾料想,却“即兴”给公司带来令人意外的、价值很高的“快速反馈”解决方案。

上述所列举的试错学习、混搭、即兴等,都具有实时的、进行中的,甚至是意外的和令人吃惊等特点。它们都不是计划好的,而是通过碰巧的和自然涌现的事件,逐步形成公司战略。尽管这些过程也需要思考,需要重新规划资源和人马,但其重点仍然是在行动。

当然,战略之所以为战略,还在于其是一整套连贯的、有关联的行动的集合。那么在VUCA时代,整体认知和行动过程,又是如何结合的呢?

战略型创业:先学后做

关于这方面的阐述,已有大量文献积累,本文在理论方面不做太多介绍。总体来说,前VUCA时代,对战略认知的重点是基于心智、思维和有益设计的。主要方法有:整体的认知框架、合适的比喻或隐喻以及身份和初心等。相较于以行动为主的战略形成过程,传统条件下的战略具有计划、部署、稳定等特点,以认知为主。传统意义上的战略是通过计划和有意识的资源部署来进行布局的。在过程中,重点是要借助于思考和认知,来进行资源规划和排兵布阵。其重点在于计划,尽管也有行动。这里用百年企业林肯电气来举例说明。

林肯电气于1895年成立,至今已有123年的历史,是一家从事弧焊产品设计、开发和制造的跨国企业。公司的初心就是用先进的技术,实现对员工、客户和股东的承诺。该公司经历百年风雨,但其对待员工的初心始终未变。1914年,该公司就成立了职工顾问委员会,包含了各个部门和层次的员工代表。该委员会的宗旨就是要给员工提供较高待遇,并通过员工的满意度带来客户的满意度。该委员会几十年如一日,先后出台了一系列保护员工权益的制度,如早在1915年就提供集体保险,1923年就提出带薪休假的“先进”主张,1925年开始试行职工持股,1934年,设立年度奖金制度,1958年提出持续雇佣计划。上世纪80年代初,因为美国经济衰退,林肯电气的很多重要客户,如美国钢铁公司等关闭了大量工厂,林肯电气的销售额下降高达42%。当地媒体也对林肯电气冷嘲热讽。在如此艰难的处境下,林肯电气减少员工工作时间,但坚持不裁员。1983年,公司平均年终奖为27,000美元,远高于全美平均水平的18,400美元。从该公司的发展历程看,其发展战略与人力资源的战略性管理联系密切,奉行稳定的员工政策,这一稳定性一直伴随企业的发展。林肯电气对其身份和初心的坚守,是该公司战略的底色。尽管公司针对起伏不定的外部形势有着创新的举措,但其战略仍是以计划为主线。

分析和探索

从字面上看,战略和创业似乎是矛盾的。战略常常意味着对未来有稳定预期,表现为一种定力;创业是对未来不确定的一种应对,体现为求变。从上文的阐述中,我们看到,这种矛盾是组织在外部生存繁荣和内部整合过程中绕不开的。统一这一矛盾的方法是寻找背后的统一。这个统一性就在于背后的组织主体,以及组织的目标和追求。无论企业规模的大小、发展阶段的长短,组织主体的目标、信念、使命和愿景则是处理上述矛盾的压舱石和指南针。从百年企业林肯电气到仅有十多年历史的中国企业小米,其使命、愿景和价值观都和服务于客户、服务于员工以及技术立企有关。这种信念给了经营者一种笃定和底气。与此同时,在企业具体的经营过程中,决策者要努力做到与时俱进和紧跟技术潮流,必须充满创业和创新精神,矢志不渝地去升级产品、满足客户需求、发扬创业精神,才能带领企业闯过一个个难关。当决策者将初心和创业进行有机结合的时候,企业才能找到可持续发展之路。

战略型创业这一概念,有利于企业决策者寻找到战略定位和创业精神的有机结合。企业一方面要识别和开发新机会,另一方面又要创造和保持竞争优势。实际上,这些也是企业发展所需要的一体两面的能力,而且是在动态成长过程中,所需要刻意去建构的动态组织能力。

在创业阶段,企业的重点是整合破局,其中有混搭、组合、借力等动作,并能够帮助企业成长。但如果经营者在初期就能够确立初心,明白企业“为一大事来”,那么企业在经营过程中,则能够趟过多重急流险滩,克服万重困难,度过难关,从成长到快速成长,再到稳定成长。同样的,对于处在稳定发展期的企业,则又需要拿出创业精神,进行二次创业,善于革自己的命。正如查尔斯汉迪所言,要善于找到成长中的“二次曲线”,主动求变。根据外部形势的变化,进行探索性学习,克服学习焦虑,找到业务增量领域。当企业既能有战略定位,又能对外求变的时候,它就会像一颗向下扎根向上生长的大树一样,屹立不倒,枝繁叶茂。

总之,无论是初创企业,还是成熟企业,无论一个企业处于初创期,还是成长期,创业和战略是企业经营者手中的两把剑。它们要根据实际需要、竞争情况来选择用什么方式进行资源整合和排兵布阵。只有当企业具有动态能力组合,并能够在不同能力之间进行切换、转化、整合和腾挪的时候,企业才能走上可持续发展之路。当企业能够有机整合战略和创业精神的时候,就能够做到知行合一、稳扎稳打,在竞争中获得成功。

关于作者 | 冯云霞:中国人民大学商学院教授;

沈怡:中国人寿保险股份有限公司青岛市分公司

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2020年10月刊,内容有删减

 
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